役職者はイエスマンのほうが会社の成長には役に立つときもある

営業コンサルタントの庄司です

前号では、文書化コンサルタントの開米さんと「なぜイエスマンが出世してしまうのか？」を考えているうちに、普通の会社にとってはイエスマンのほうが会社の成長には役に立っただろうな、ということに気がついた話を書いたところでした。

開米：イエスマンのほうが会社の成長には役に立つ、というその理由はなんですか？

庄司：会社が成長するためには、いろいろと新しいことを工夫してやっていかなきゃいけせんよね

開米：そうですね。で、現場がその工夫を提案してきたときに、社長のほうしか向いてないイエスマンだと「前例がないからダメ」とか言っちゃうという話ですよね

庄司：その話の本質は何かといえば、要は「新しい試みに対する抵抗勢力になっちゃう」ということなんです

開米：はい、それで・・・？

庄司：で、今までは現場の工夫に対して上役が抵抗勢力になるケースの話をしてましたけど、逆の場合もありますよね

開米：逆というと・・・

庄司：社長が新しいことをやろうとするのに現場が動かない。で、課長部長役員クラスが現場に肩入れして抵抗勢力になっちゃうケースです

開米：ああ、それはありますね。現場に対するイエスマンになっちゃうわけですね

庄司：そういうことです

開米：言われてみると、社員ほとんどの大反対を押し切って社長が独断で進めた構想がその後大化けした、なんて話よくありますね。今は有名な大企業になった会社の創業期とか成長期の社史にもよく見かけます

庄司：そうなんですよ。特に中小企業の場合、社長がどんどんそういう「新しい試み」の牽引役にならないと成長できませんから。そんな時期に役職者が現場と一緒に抵抗勢力になってたら無駄な時間がかかります

開米：なるほど・・・

庄司：致命傷になるような失敗でなければ多少しくじったってかまわないので、思いついたらやってみて、ダメならすぐに次の手を打つ、というスピード感が大事なわけですよ。何度も試してみれば情報も集まりますし、うまい方法が見つかるのも早くなりますからね

開米：そういう時期には、社長に対するイエスマンのほうがいい、と？

庄司：ということです。

開米：それは社長が変革の推進役として有能であることが前提ですよね？

庄司：そうですね。まあどのみち社長に能力がなかったら会社は潰れますから。社長は有能である、という前提でいいじゃないですか

開米：社長が有能だったら、役員以下の役職者はイエスマンなほうが会社は成長できるということですか、うーむぅ・・・

庄司：ただ、いつまでもそれじゃいけないんですよ。いつまでもそのままだと、現場がアイデアを出すようになってきたときに、社長のほうしか向いていないイエスマンが抵抗勢力になっちゃいますから

開米：ああ、それが今起きてる状況なんですかね？　「あいつ、使えねえ」と現場に酷評される役職者が多いというのは・・・・

庄司：ということだと思います。

開米：なるほど。じゃあ、前提条件が複雑になってきたのでちょっと整理してみましょうか。

　　（長くなりましたので続きは次号で）